突破 B 端产品经理困境——做 ITBP

B端产品经理和C端产品经理有很大的区别，对于业务的要求程度更高。B端产品经理，要学会走ITBP，才能突破困境。

这篇文章和大家聊聊B端产品经理的困境和破局之道。

随着移动互联网红利消失，C端流量见顶，B端产品受到了更广泛的关注。

但B端产品可能是一条更为艰辛的道路，在此和大家一起交流和分享。

注：本文所说的B端产品经理，特指从事企业内部软件建设的产品经理或是需求分析人员。

一、B端产品经理的困境

除了产品经理普遍面临的困境之外，还有三个困境是B端产品经理特有的。

1.不了解业务，被业务怼

业务吐槽：产品经理完全不理解我在说什么，提个需求解释半天，最后做出来的东西和我想的还有差距，没能完全解决我的问题。

2.不了解技术，被技术怼

虽说产品经理被技术怼是常态，但是B端产品经理对技术的要求更高。

尤其是做企业内部系统的产品经理一个需求可能涉及好几个部门，有时候要和不同系统的开发打交道，被怼的可能性增加了不少。

3.被动接需求，没有掌控感和成就感

和C端产品经理不同，B端产品经理很多时候是没有决策权的，有时候觉得自己就是个翻译机。这个时候，B端产品经理把业务部门的需求转化为开发看的需求文档就好了。

4.项目推动困难

B端的功能一般都会牵扯到跨部门甚至跨事业群的合作，项目人员众多。

这就会带来以下三个问题，而这三个问题如果不得到有效解决，项目很难推动。

不同部门的目标不一定一致，很难达成有效合作；

人员众多，项目组内部甚至公司内部需要建立合作的流程和规范，例如跨部门的需求总体把控，如何实际落地；

工作边界重叠，权责有模糊地带。

二、B端产品经理的破局之道

如果用一句话概括B端产品经理的破局之道，那就是做ITBP：做IT里面最了解业务，业务里面最了解IT的人；这里的BP同HRBP一样，是BUSINESSPARTNER的意思。

具体来说：是以下三点，

由被动接需求转为主动提需求，解决业务问题；

提升ROI/投产比；

良好的心态，延迟满足感。

那么问题来了，如何做到这三点呢？

1.由被动接需求转为主动提需求，帮助解决业务问题

1）了解业务

了解业务是一切的前提，不同于传统产品经理，只需要懂产品设计的方法论就好了，B端产品经理一定要了解业务。

了解业务分为两方面，一方面是业务的基础知识，避免业务人员说的名词你不懂的情况；另一方面要了解业务的全流程。

举例说明：

如果你是财务领域的产品经理，那么你要了解什么是会计分录，什么是资产负债表。同时也要了解财务的全流程，从做账、财务报表分析到资金的结算和税筹都要有理解。

2）结构化思维

举例：业务人员反馈希望可以选择每页显示记录数，原因是默认的每页显示记录数过少，业务人员工作不方便。

那你作为B端产品就要思考，仅仅调整每页显示记录数就可以了吗？不同地域，不同工作岗位所期望的每页记录数是否有差别，各是多少？是否需要针对不同的角色调整默认每页记录数？

不做需求的搬运工，而是尽可能对每一条需求升华，这是作为产品经理的价值。

3）数据意识

每次上线，可以统计系统的使用情况，有必要可以建立业务漏斗，基于数据提出系统优化建议。

2.提升ROI/投产比

1）了解技术和软件架构

同一个需求，不同的技术实现方式和架构，所需的成本是不一样的。了解技术和软件架构是为了同一个需求，所需要的成本最低，从而提升ROI/投产比。

2）项目管理知识

大型项目所需的时间往往比较长。了解项目管理知识是为了推进项目，提高相关方满意度。毕竟项目每延期一天都会带来成本，甚至延期会给业务造成损失。

自己最近在项目推进方面的一个感悟是：不同部门目标不一样，出现分歧很正常。但是大部分分歧是由于信息不一致所导致的，所以产品宣导也是产品的责任。可以采用答疑文档、定期沟通等形式，避免信息不一致，从而推进项目。

3.良好的心态，延迟满足感

这句话听起来是最虚的，但在我看来是最有用的。

首先，作为B端产品你要找准定位，你的定位就是支持和辅助，帮助业务解决问题。

其次，不管是了解业务还是了解行业，都是要有漫长的积累的，要有10年磨一剑的决心和毅力。

三、其它

1.也要给产品经理学习业务的机会

要给产品经理去接触学习业务的机会，如果没有机会，产品经理始终远离一线和终端用户，如何学习和了解业务呢？

最好能有和业务同吃同住的机会，此外要有机会下一线，体会到自己做的产品和实际的需求差距。

2.B端产品经理的价值体现也要看时机和组织支持

如果是新建项目或者项目初期，业务方提出的需求会很多，这时候产品经理更多的是先满足业务的诉求。随着系统的逐渐成熟，业务方逐渐提不出什么需求了，那这就是B端产品主动提出需求的时机了。

B端产品经理的价值体现也要组织进行支持，增加要求和责任的同时，也要增加权利和利益。

3.产品经理和项目经理的相爱相杀

不同于C端产品经理，项目经理都由产品经理兼任。

B端项目多半有项目经理，或者是开发兼职项目经理。而产品经理本就是一个承上启下的角色，产品经理和项目经理工作的边界往往存在重叠，权责也有模糊地带，这导致有时候工作中会出现一些小摩擦。

我认为，对于中小型项目可由产品经理兼职项目经理，对于大型项目还是有专职的项目经理比较好。

对于是开发还是产品经理兼任项目经理，我认为各有利弊，需要具体分析。

一些场景复杂、需求灵活多变的项目，适合产品经理兼职项目经理；一些技术类的以及对稳定性要求较高的项目，适合开发兼职项目经理。

产品经理兼职项目经理的好处是：产品思维和项目管理思维比较搭，产品经理推动项目更符合领导期望。

开发兼职项目经理的好处是：控制项目范围、避免镀金等情况会做得比较好，同时开发更了解具体怎么实施。

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